现在这个时期，正是各种员工考评开始的时候，在这之后，可能一批业务能力强、业绩好的员工将被提拔到管理岗位上。

那么问题来了，在原来岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？

且看一真实案例：

小A是一大型民企的HR，因业务能力突出，在原部门领导调离后，成为新的部门主管。但升职两年来，她过的并不轻松。常规工作还好，遇到额外工作或紧急情况，经常陷入“无人”可用的尴尬。倒不是真的“无人”，而是没人愿意配合。

对此，其部门员工也是满腹怨言。

张三说，部门工作一直分配不均，忙的忙死，闲的闲死，以前的部门领导有事还会调动大家一起做，而A只会分配给原本工作就很多的他，次数多了，他也顾不得上下级关系，开始直接顶回去。

李四说，小A作为普通员工确实业务能力突出，相关知识技能扎实，但她的思维方式是习惯把简单事情复杂化，做单一工作或许还有使更精细的效果，作为部门主管，仍分不清轻重缓急，实在一言难尽……

为了完成工作，小A只好招新人。

晋升是好的激励手段吗？

对多数人来说，升职加薪确是一大喜事。

是不是好的激励手段暂且按下不谈，但对组织而言，提拔需谨慎，也是不争的事实。

因为，提拔不慎很容易使组织陷入管理学上的一大陷阱——彼得原理。

彼得原理是管理学家劳伦斯•彼得1969年在同名书中提出的一个概念。

他分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后归纳出来这个原理。

具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位。

他指出，“每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导致：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”

所以在职场中经常听到有人抱怨：“领导没我有能力，凭什么领导我？“

那么，管理者“不能胜任”的后果是什么？

最直接又常见的结果就是组织人员不断增加。

但因真正的问题，比如管理技巧、方法的缺失、人岗不匹配、人员激励不足等并未得到解决，随着人的增加，管理幅度的变大，往往衍生出更多组织问题，人员冗杂、流程繁琐、机构臃肿、多重领导、人才流失.....

轻则内耗增大，效益下降，重则关门停业。

三个和尚没水喝漫画解读版很生动的演示了这一过程：

寺庙里一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚却没水吃，方丈大人为了解决这一难题，便派了主持和监院各一名。

主持上任后，招聘一些和尚成立了寺庙管理部制定分工流程，选派干部出国考察学习；监院则推动成立了人力资源部和寺庙工会等。

机构设置越来越“完善”，规章制度流程越来越“规范”，各种问题却也越来越难解决……

很多年过去了，几个负责打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……